Digitale Agenda – wie Top Manager auf kritische Fragen antworten sollten

Die Erfolgsfaktoren und die Merkmalen von digitalen Unternehmen werden landauf – landab intensiv beschrieben. Dennoch belegen Studien und Umfragen zur Umsetzung von digitalen Strategien oder den digitalen Agenden, dass viele Unternehmen noch am Anfang stehen, bzw. die Umsetzung zur Digitalisierung noch gar nicht begonnen haben. Diese Aussagen betreffen viele Branchen im Allgemeinen und einige Branchen im Speziellen, in denen aktuell der Meinungsbildungsprozess auf Hochtouren läuft.

Interessant wird die Einstellung von Top Managern zur digitalen Agenda in dem Moment, wenn die Fragen der Stakeholder zunehmen:

•  Anteilseigener bezweifeln die Zukunftsfähigkeit ihres Investments, wenn keine schlüssigen Aussagen zur digitalen Aufstellung in der Zukunft durch das Top Management gemacht werden können
• Aufsichtsräte, die langsam aber sicher feststellen, dass sie ihre Verantwortung vernachlässigen, wenn sie nicht eine durchdachte und schlüssige digitale Agenda des von ihnen kontrollierten Top Managements vehement einfordern
• Kunden schielen immer mehr nach digitalen Unternehmen, die ihren Bedürfnissen durch digitale sowie kundenorientierter Geschäftsmodelle mehr entgegen kommen und bei denen die nachgefragte „Customer Journey“ viel mehr auf die Kundenbedürfnisse eingeht
• Mitarbeiter, die sich die Frage nach der Überlebensfähigkeit ihres Arbeitgebers stellen, wenn dieser seine digitalen Potenziale ungenutzt lässt
• Wirtschaftsjournalisten, die die Zukunftsfähigkeit von Unternehmen immer mehr in Frage stellen, weil sie eine digitale, zukunftsorientierte Aufstellung und Strategie vermissen. Die Fragen zur digitalen Agenda, die von allen Seiten an das Top Management herangetragen werden, werden zunehmen. Sie werden schärfer werden und hierauf sollte das Management Antworten geben können. Diese Antworten dürfen sich nicht auf Aussagen beschränken, die da lauten: „wir haben eine App“, „wir haben eine interaktive Website“, und „wir beherrschen durchgängig die optimierten Prozesse“.Die Digitalisierung bedeutet viel mehr, aber sehr kompliziert ist sie nicht. Sie ist in erster Linie ein Kulturwandel und erfordert ein neues Denken, welches den Kunden mit allen seinen Erwartungen vollständig in den Mittelpunkt des Geschäftsmodells, der Organisation und der Prozesse rückt. Da es aber nicht DIE digitale Agenda gibt und jedes Unternehmen seine eigene digitale Agenda entwickeln muss, wird es auch keinen standardisierten Prüfmechanismus geben, der als Ergebnis aussteuert: „unser Unternehmen arbeitet bereits digital“ oder „unser Unternehmen ist noch nicht digital“. Gleichzeitig kann die Erarbeitung einer digitalen Agenda durch einen vergleichsweise kurzen, aber intensiven Prozess durch jedes Unternehmen und jedes Management vorgenommen werden. Aber genau daran hapert es meist: das Management sieht nicht die Sinnhaftigkeit, sich intensiv mit der Fragestellung auseinanderzusetzen, was die Digitalisierung für das etablierte Geschäftsmodell eines jeden Unternehmens bedeutet. Denn die intensive Auseinandersetzung bedeutet vor allem ein gewisses zeitliches Investment.

Daher ist es sinnvoll, dass sich das Management auf der Basis eines Digital Change Readiness Assessments in einen strukturierten Prozess zur Durcharbeitung des etablierten Geschäftsmodell mit dem konsequenten Blick auf Digitalisierungsmöglichkeiten begibt. Auf Basis der Analyseergebnisse des Assessments sowie einiger selbst gestellter Hypothesen und unter punktueller Hinzuziehung von Experten kann in einer Serie von intensiven Digital Change Workshops das digitale Zielbild erarbeitet werden. Erfahrungsgemäß durchlaufen die Topmanager in einem solchen Prozess ihre eigene fundamentale Lernkurve. Diese ermöglicht es ihnen, die Komplexität der Digitalisierung an sich zu verstehen und im Speziellen die Veränderungsnotwendigkeiten bezogen auf ihr Unternehmen aufzuzeigen. Als Ergebnis ergibt sich folglich nicht mehr die Erkenntnis, dass mit einer App oder einer modernen Website die digitale Agenda für ihr Unternehmen feststeht.

Nach einer solchen „digitalen Erfahrungsreise“ erkennen die Top Manager, dass sie meist in vier Dimensionen die Organisation verändern müssen: die Art der Zusammenarbeit, die Struktur mit den Prozessen, die Mitarbeiter und Führungskräfte sowie die Kultur müssen angepasst werden. So entsteht sukzessive das digitale Zielbild, welches nach dem gemeinsamen Commitment des Vorstands („jetzt wissen wir, was wir wollen“) und dem Alignment („ja, wir wollen das wirklich“) in die Umsetzung gegeben werden kann. Auch hier kann aus Erfahrung die durchaus beruhigende Botschaft gegeben werden, dass sobald diese Hausaufgaben gemacht sind, der Umsetzungsaufwand zwar nach wie vor intensiv im Hinblick auf die Zeit, die Kosten und das Engagement ist, aber das Zielbild dann doch recht konsequent erreicht wird.

Gerade um die Eingangs exemplarisch gestellten Stakeholder-Fragen konkret und präzise beantworten zu können, ist das Durchlaufen einer unternehmensindividuellen „digitalen Erfahrungsreise“ durch das Top Management erfolgskritisch. Es entsteht das tiefe inhaltliche Verständnis, was Digitalisierung für das bestehende Geschäftsmodell bedeutet und welche Veränderungen dringend angezeigt sind, um langfristig wirtschaftlich erfolgreich zu sein und alle Fragen der Stakeholder beantworten zu können.