Finanzdienstleister im Wandel

Dauerhaft niedrige Zinsen, das ewige Damoklesschwert Regulatorik, die zunehmende Digitalisierung, Chancen aus Big Data, die sich ändernden Kundenanforderungen und die geforderte Transparenz: viele Fragen stehen derzeit für die Vorstände von Finanzdienstleistern im Raum. Zusätzlich verschieben sich die Kostenstrukturen, die Vertriebe stehen vor dramatischen Umbrüchen, bei Mitarbeitern und Führungskräften fehlt das Verständnis für die Ausrichtung ihres Unternehmens. Es ist herausfordernd in der heutigen Zeit einen Finanzdienstleister zu führen.

Kein Stein wird mehr auf dem anderen bleiben und wie die Entwicklung ausgeht, weiß keiner:

• Kostenstrukturen stehen unter erheblichem Druck, denn auf der Ertragsseite fallen tradierte Einnahmequellen weg.
• Digitalisierung ist ein breites und tiefes Feld. Sie birgt viele Chancen, aber die Entwicklung ist nicht präzise prognostizierbar.
• Kundenerwartungen und -verhalten verändern sich wegen der soziodemo-graphischen Entwicklungen, der Technisierung und der Digitalisierung. Kunden erkennen den Nutzen von Transparenz und Schnelligkeit.

Die durch die Vorstände von Finanzdienstleistern vorgenommenen Reaktionen auf diese Entwicklungen sind höchst unterschiedlich. Sie erscheinen zunächst einmal richtig: Teilweise werden Organisationen gravierend umgebaut, damit die Kundenfokussierung strukturell abgebildet werden kann. Vertriebe werden reduziert und optimiert, weil man hofft, so die Kosten weiter reduzieren zu können. Zentrale Kostensenkungs- und Restrukturierungsprogramme werden aufgelegt, um den Anforderungen des Aufsichtsrates sowie der Anteilseigner gerecht zu werden. Darüber hinaus werden mögliche Outsourcingpotenziale sowie denkbare Fusionsmöglichkeiten evaluiert, weil durch diese Maßnahmen eine weitere Verbesserung der GuV erhofft wird.

Diese Aktivitäten wirken teilweise zögerlich, mit kurzfristigem Wirkungshorizont und nicht ausreichend nachhaltig. Man hat den Eindruck, dass im Vorstand nicht immer Einigkeit über die strategische Ausrichtung und die operative Umsetzung herrscht. Häufig ist zu erkennen, dass die Bereitschaft zu einer generellen – und auf Grund der Macht des Faktischen auch dringend notwendigen – Transformation erst mal – nicht bzw. nicht wirklich zu bestehen scheint. Es gibt viele Ideen, es gibt gute Ansätze und die Notwendigkeit zur Veränderung wird von allen Vorständen gesehen.

So stellt sich die Frage, warum vergleichsweise wenig passiert. Oft fehlt dem Vorstand ein durchdachtes, operationalisierbares Zielbild. Es ist meist nicht eindeutig klar, wo der Vorstand des jeweiligen Finanzdienstleisters hinsteuern will:

• Wenn Kosten gespart werden, so müssen diese Einsparungen auf die langfristige Strategie des Unternehmens einzahlen.
• Wenn Digitalisierung eine Teilstrategie oder gar die Strategie sein soll, so muss dies auch vollständig technisch, personell und vertrieblich zu Ende gedacht werden.
• Wenn organisatorische Veränderungen umgesetzt werden, müssen diese zur langfristigen Ausrichtung des Unternehmens passen. Kompromisslose Kundenfokussierung bedeutet eine vollständige organisatorische, prozessuale und kulturelle Ausrichtung des Unternehmens auf die Kundenbelange.

Sehr häufig erfolgt die Formulierung des Zielbildes – wenn es dieses überhaupt gibt – nach einem zu kurzen Auseinandersetzungsprozess des Vorstandes. Die Implikationen, die Entwicklungschancen und die Zukunftserwartungen werden nicht so intensiv evaluiert und diskutiert, wie dies für ein vollständig durchdachtes, zukunftsorientiertes und operationalisierbares Zielbild vonnöten ist.

Der Vorstand ist allerdings oft der Meinung, sehr wohl ein Zielbild zu haben, welches aber nach detailliertem Hinterfragen dann doch nicht präzise vorhanden ist, oder von den Vorständen höchst unterschiedlich interpretiert wird.

Vorstände sollten sich daher dringend in die inhaltlich intensive Auseinandersetzung mit ihrem Zielbild begeben. Dies geht nur über einen ebenso intensiven – idealer Weise moderierten – Prozess von mehreren Wochen, an dessen Ende das Zielbild feststehen wird. Diese Zielbild ist mehr als eine strategische Aussage, abgeleitet aus Vision und Mission. Es legt Messgrößen in Verbindung mit Jahreszahlen fest, beschreibt die operativen Schwerpunktaktivitäten und -projekte, wie diese Messgrößen erreicht werden sollen. Zusätzlich werden die Grundzüge der kundenfokussierten Organisation sowie der Prozesse formuliert. Das Fundament eines jeden Zielbildes ist das klare Bekenntnis zu einer gelebten Unternehmenskultur.

Es hat sich immer bewahrheitet: die zeitlich intensive, inhaltlich komplexe und zwischenmenschlich herausfordernde Arbeit am Zielbild erleichtert und beschleunigt die spätere Umsetzung. Nicht zu vergessen ist der Change- und Kommunikationsprozess, denn so wird den Mitarbeitern und Führungskräften deutlich gemacht, wie das Unternehmen in Zukunft arbeiten wird. Es wird klar, was die Rolle eines jeden Einzelnen sein wird. Wenn jeder Betroffene verstanden hat, welches sein individueller Beitrag zum Zielbild sein muss, damit das Unternehmen langfristig erfolgreich sein wird, werden alle den notwendigen Beitrag leisten. Der Changeprozess an sich ist komplex und zeitintensiv, aber für die erfolgreiche Umsetzung des Zielbildes erfolgskritisch und ein absolut sinnvolles Investment.

So schließt sich der Kreis: jeder Vorstand sollte ein präzises, durchdachtes, von allen akzeptiertes Zielbild für sein Unternehmen formulieren, welches als Referenzrahmen für die Transformation gilt. Die Mitarbeiter und Führungskräfte müssen die Bedeutung des Zielbildes und der Notwendigkeit der Umsetzung für ihre eigene Person erkennen und verstehen, damit sie zur erfolgreichen Umsetzung beitragen. In Folge wird das Unternehmen trotz aller Widrigkeiten die Transformation stabil meistern und auch in Zukunft erfolgreich sein, also das Richtige tun.